سير تكامل پارادايم استراتژي

بررسي ادبيات استراتژي بيانگر پنج فاز مختلف در تكامل اين پارادايم از جنگ جهاني دوم به بعد است. گلاك، كافمن، و والك(1980) سير تكامل فرايند مديريت استراتژيك را در چهار فاز تشريح كرده اند كه فاز سوم آن طرح ريزي استراتژيك و فاز چهارم آن مديريت استراتژيك بوده است. حال، با تكامل پارادايم از مديريت استراتژيك دهه 1980 به شكل انعطاف پذيرتري از تفكر استراتژيك در دهه 1990، فاز پنجمي نيز قابل درك است (استيسي، 1993. هراكليوس، 1998).

 فاز 1. طرح‌ريزي مالي

اولين فاز در تكامل پارادايم استراتژي به طرح‌ريزي مالي در دهه 1950 معروف است كه تمركز طرح‌ريزي هاي شركت، شامل آماده سازي بودجه مالي طي يك افق زماني كه به سختي از 12 ماه فراتر مي‌رفت، بوده است. در ادبيات تحقيق، دراكر (1954‌، ص 77) با توجه به اين موضوع اظهار مي كند كه نقش مديريت ارشد آن است كه اين پرسشهاي كليدي را در رابطه با استراتژي موردنظر قرار دهد: ‌كسب و كار ما چيست؟ و چه بايد باشد؟

سلتزنيك (1957، صص62، 68-67) در كتاب خود باعنوان: رهبري در مديريت زير بناي برخي از مفاهيم اصلي مكتب طراحي را در اين مقطع زماني پي‌ريزي مي كند:

رهبري، هدف گذاري مي كند، اما براي انجام كار، شرايطي را در نظر مي‌گيرد كه پيشاپيش تعيين كرده‌اند كه سازمان چه كاري ميهتواند انجام دهد و در چه گستره اي مي‌تواند آن را انجام دهد...

 فاز 2. طرح‌ريزي مبتني بر پيش بيني

اين فاز در دهه 1960 منجر به آن شد كه سازمانها از يك افق زماني گسترده‌تر تحليل محيطي، پيشهبيني‌هاي چندساله و تخصيص منابع به صورت ايستا استفاده كنند. (گلاك و همكاران، 1980) در اين دوره چندلر(1962)، اندروز(1965)، و آنسوف(1965) سهم علمي بسزايي در تكامل ادبيات استراتژي داشتند. بويژه اندروز(1965) و آنسوف(1965) نخستين نويسندگاني بودند كه به صراحت به جوهره و فرايند استراتژي اشاره داشتند.

اندروز(1965، ص 28) با تلفيق مفاهيم استراتژي از ديدگاه چندلر و دراكر، استراتژي را اين‌گونه توصيف مي‌كند:... الگويي از عمده ترين هدف‌هاي عيني، منظورها يا هدف‌هاي كلان، كه به گونه‌اي بيان شده است كه بيانگر آن باشد كه شركت در چه كسب و كاري است يا بايد باشد، نوع كسب وكار چيست و چه بايد باشد... همچنين او براي نخستين بار مفهوم تحليل قوت، ضعف، فرصت، تهديد: SWOT را براي تلاش در جهت جفت و جور كردن آنچه شركت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهاي داخلي) با آنچه شركت ممكن است انجام دهد (فرصتها و تهديدات خارجي) مطرح كرد.

 فاز 3. طرح‌ريزي بر پايه محيط بيرون

دهه 1970 در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جديد استراتژي و ورود به فاز سوم باعنوان طرح‌ريزي بر پايه محيط بيرون بود. در اين مقطع طرح‌ريزي استراتژيك در اوج شهرت قرار داشت. طرح‌ريزي به اين شيوه شامل يك تحليل جامع وضعيت و بررسي رقابت، ارزيابي استراتژي هاي مختلف، و تخصيص منابع به صورت پويا بود. (گلاك و همكاران 1980) تكنيك‌هاي تجويزي براي استراتژي طي اين دوره بويژه با غالب شدن مكتب طرح‌ريزي به اوج خود رسيده بود. (مينتزبرگ، آلستراند، و لمپل 1998) و چارچوبهاي ساده شده متعددي براي تحليل استراتژيك توسط افراد مختلف كه به طور عمده از مشاوران صنايع بودند، مطرح شد. اين چارچوبها شامل مواردي از جمله: منحني تجربه، ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربي تأثير سود استراتژي‌هاي بازاريابي(PIMS) بود. ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، متداولترين چارچوب توصيه شده براي تصميمات مربوطه است. از اين روش، ماتريسي با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهاي شيرده و سگها حاصل مي شود. كاستي اصلي اين ماتريس آن است كه اشاره اي به استراتژي واحد كسب و كار ندارد. علاوه بر آن، اين ماتريس عوامل بسيار معدودي را براي اعتباردهي به استراتژي توصيه شده در سطح شركت، به كار ميهگيرد و بر هزينه و رشد موثر بر نتايج واحدهاي استراتژيك كسب و كار در محيط بازار متمركز است. (هاكس و ماژوليف - 1983). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته كه اين ماتريس هرگز براي تجويز استراتژي طراحي نشده است، بلكه تمركز اين ماتريس بر اين بوده است كه به مديران اجازه دهد به شيوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهاي مختلف بين بخشهاي يك شركت بينديشند و در باره آن گفتگو كنند. (كلاترباك و كرينر، 1990).

پروژه تجربي PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سيد شوئفلر كه يك اقتصاد دان صنعتي بود، ابداع شد. كلاترباك و كرينر (1990، ص 145)در مورد اين بانك اطلاعاتي اظهار كرده‌اند: شوئفلر اعتقاد دارد كه اگر فقط بانك اطلاعات گسترده اي داشته باشيد، مي‌توانيد رفتار بازار را بخوبي الگوسازي كنيد تا بدين‌‌وسيله اهرمهاي لازم را بخوبي فشار داده باشيد و حصول نتايج سودآور امري معقول باشد. پورتر(1982) اظهار مي‌كند كه رويكرد PIMS كاستيهاي ويژه خود را دارد و به طور كلي روشي بسيار استقرايي است كه پرسشهاي متعددي را در رابطه با مناسب بودن يا نبودن معيارهاي به كار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهاي بيشتري در خلال كاربردهاي PIMS در صنايع بويژه صنايعي كه در بانك اطلاعاتي نيامده‌اند، باقي مانده است. انتقاد آخر آنكه PIMS از مشكلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصميمات مبتني بر داده هاي تاريخي دوري جسته است. تيلور(1982) اظهار كرده است كه فايده واقعي پروژه PIMS، خود همان بانك اطلاعات است نه كاربردهاي تجويزي.

در ادبيات استراتژي مشاهده مي‌شود كه الگوهاي طرح‌ريزي اين دوره، تبديل به فرايندي شده‌اند كه انرژي و وقت كاركنان ستادي را صرف خود كرده‌اند، (ويلسون، 1994. مينتزبرگ، 1994) و به رابطه مثبتي با عملكرد مورد انتظار شركت نينجاميده است. (شريدر، تيلور، و دالتون، 1984. اسكات، ميچل، و برنباوم، 1981) كفايت نداشتن رويكردهاي تجويزي در تدوين و پياده سازي استراتژي هنگام مواجهه با يك محيط بي ثبات كسب و كار، (به عنوان مثال: شوكهاي اقتصادي عمده مانند شوك اول و دوم اوپك) نشانگر كاستيهاي رويكردهاي اندروز (1965) و آنسوف (1965) است. در نتيجه اين دوره شاهد شروع روند انقباضي بخشهاي طرح‌ريزي استراتژيك در شركتها و كاهش قدرت سازماني آنهاست. (استيسي، 1993)

مينتزبرگ(1990) از مشاهدات خود در رابطه با تكامل پارادايم استراتژي در اين دهه سه نتيجه بجا گرفته است. اول اينكه تدوين استراتژي را در واقع مي توان به عنوان تعاملي بين محيط پوياي كسب و كار و نيروي فزاينده ناشي از بوروكراسي دانست. دوم اينكه شكل گيري استراتژي در طول زمان منتج به دنبال كردن چرخه عمر مي شود و درنهايت اينكه تحقيق بر روي تاثير متقابل استراتژي موردنظر و محقق شده، مي تواند ما را به مركز يك فرايند سازماني توام با كمي پيچيدگي رهنمون شود.

 فاز 4. مديريت استراتژيك

در دهه 1980 شركتها با فاز جديدي كه از آن به عنوان مديريت استراتژيك ياد مي شود، مواجه شدند كه عبارت بود از تلفيق منابع شركت براي دستيابي به مزيت رقابتي. اين فاز شامل موارد زير بود:

1) يك چارچوب طرح‌ريزي كه مرزهاي سازماني را در مي نوردد و تصميم‌گيري استراتژيك در رابطه با منابع و گروههاي مشتريان را تسهيل مي كند. 2) يك فرايند طرح‌ريزي كه تفكر كارآفرينانه را ترغيب مي كند. 3) يك سيستم از ارزشهاي شركت كه تعهد مديريت به استراتژي شركت را تقويت مي كند. گلاك و همكاران 1980 - ص 158). در اين مقطع زماني شاهد انتقال از پيش بيني هاي كمي به استفاده گسترده تر از تحليلهاي كيفي هستيم. (استيسي 1993) تلاشها بر ايجاد ماموريت و چشمهاندازي براي آينده، تحليل مشتريان، بازارها، و قابليتهاي شركت متمركز شد (ويلسون 1994).

چارچوبهاي تحليلي كه پورتر(1980، 1985، 1990) توصيه كرد، ازجمله تحليل پنج نيرو، زنجيره ارزش، مدل الماسي مزيت رقابتي، و استراتژي به عنوان سيستم اجرايي، به ابزارهاي ارزشمندي در مديريت استراتژيك تبديل شدند كه توسط دانشگاهيان و صنعتگران مورد ستايش قرار گرفت. تلاش پورتر در اين زمينه، به دليل باريك بيني مديريت استراتژيك، توسط مينتزبرگ(1990) و بارتلت و قوشال (1991) مورد انتقاد واقع شد. كار پورتر به خاطر تمركز او بر‌روي موقعيت استراتژيك موسسه در بازار يا صنعت مربوطه و به دليل غالب بودن آن در اين دهه، توسط مينتزبرگ مكتب موقعيت‌يابي لقب گرفت. كار ارزشمند ديگري كه در زمينه‌هاي اقتصادي انجام شد، به نويسندگاني مانند: ورنرفلت(1984)، بارني(1991)، و پيتراف (1993) و ديگران بر مبناي كار اوليه پنروز (1959) در ارتباط با نظريه مبتني بر منابع شركت برمي‌گردد. نظريه مبتني بر منابع، به ضعف‌هايي در اين پارادايم در درك فرايندهاي داخلي در كار اول اندروز(1965) اشاره دارد. نقطه قوت آن اين است كه شرح مي‌دهد، چرا برخي سازمانها نسبت به رقبايشان سودآورتر عمل مي كنند و چگونه مي‌توان شايستگي‌هاي كليدي را جامه عمل پوشاند و همچنين در تكوين آن دسته استراتژي‌هاي تنوع كه عقلاني‌اند، كمك موثري كرد. نظريه مبتني بر منابع به خاطر فقدان يك اتفاق نظر نمايان در رابطه با مفاهيم، عبارات و چارچوب‌هاي كليدي براي ارزيابي قابليت‌هاي شركت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر اين، نويسنده پيشرويي در اين شاخه- مانند نقش پورتر در مزيت رقابتي- براي رهبري اين گفتمان وجود نداشت(د ويت و ماير، 1998).

 فاز 5. تفكر استراتژيك

در اواسط دهه 1980 اثر بخش نبودن فرايند مديريت استراتژيك، بسياري از متخصصان اين زمينه را هدايت كرد تا بر لزوم تفكر استراتژيك تاكيد داشته باشند. در دهه 1990 پارادايم استراتژي با ظهور تفكر استراتژيك تكامل بيشتري پيدا كرد تا به طرح‌ريزي استراتژيك و مديريت استراتژيك كمك و آنها را تسهيل كند. تكامل پارادايم استراتژي از طرح‌ريزي استراتژيك به مديريت استراتژيك و سپس به تفكر استراتژيك، بازتابي از تغييرات اقتصادي، فناوري، و اجتماعي است كه از آغاز آن در اواسط دهه 1950 بود و بويژه از 1984 با سطوح بالاتري از بي ثباتي در محيط، اوج گرفت و فرايند استراتژي در سازمانها را با نيازهاي جديدي روبه‌رو كرد.

در يكسو نويسندگان ادبيات توصيفي و يكپارچه مانند اومايي(1982)، پيترز و واترمن(1982)، مينتزبرگ(1994) استراتژي را به عنوان يك هنر مطرح كرده‌اند و در سوي ديگر نويسندگاني مانند پورتر، اندروز(1965) و آنسوف (1965) كه به ادبيات تجويزي تعلق دارند، استراتژي را به عنوان يك علم مطرح كرده‌اند. گروه ديگري از نويسندگان هستند كه لزوم توازن برقرار كردن بين استفاده از شهود و تحليل را در ادبيات استراتژي مطرح كرده‌اند (ويلسون، 1994. ريموند، 1996. ليدكا، 1998. هراكليوس، 1998).

مينتزبرگ و همكاران (1998) در به روز كردن طبقه بندي مكتبهاي طرح‌ريزي، اشاره به يك التقاط گرايي جديد در اين پارادايم دارند كه در پرتو پيشرفتهاي اخير، فرايند استراتژي در صدد فائق آمدن بر نيازهاي يك محيط بي ثبات كسب وكار است. بطور مشخص در شركتها نيز آگاهي بيشتري نسبت به مفيد واقع نشدن چارچوب مديريت استراتژيك، يادگيري سازماني، خط مشي هاي سازماني، فرهنگ سازماني، ادراك و استدلال، زمينه هاي تصميم گيري، پويايي گروهي، براي فائق آمدن شركتها بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيط كسب و كار ايجاد شده است.

 مكتب هاي طرح‌ريزي و درسهايي از تكامل اين پارادايم

نويسندگان متعددي (شندل و هوفر 1979)، فاهي و كريستنسن (1986)، هاف و ريجر (1987)، مينتزبرگ (1990)، مونتگومري (1988)، مك كرنان(1997) بويژه در نيمه دوم 1980 تلاش كردههاند تا ادبيات به نسبت جوان استراتژي را در مكاتب فكري ويژه‌اي طبقههبندي كنند. طبقه بندي مورد استفاده در اين بحث، اثر مينتزبرگ(1990) است كه درك عميق و بالايي از التقاط گرايي اين پارادايم در دهه 1990 با توجه به نيازهاي محيط به ما مي دهد و به تفهيم دقيقتر پيشرفتهاي اين حوزه بويژه به درك عميقتر جنبه‌هاي كلان مكتب قدرت و مكتب ادراكي كمك مي كند.

از ويژگيهاي مكاتب گفته شده مي توان درسهاي فراواني كسب كرد كه مهمترين آنها عبارت‌اند از:

 1. از دهه 1990 شاهد آن هستيم كه فشارهاي متعددي به سازمانها وارد آمده است كه از آن مي‌توان به لزوم انعطاف‌پذيرتر و قابل تطبيق تر شدن فرايند استراتژي ياد كرد. اين فشارها عبارت‌اند از: سطح بالايي از بي‌ثباتي در محيط فراروي سازمانها (پراهالاد و هامل، 1994)، مشكلات مستمر در اجراي استراتژي‌هاي بهبود (ويلسون، 1994. استيسي، 1993. بن و كريستودولو، 1996)، و اهميت فزاينده فرهنگ سازماني و سياستهاي درون سازماني در تحقق استراتژي اثربخش(ويلسون، 1994). اثبات اينكه طرح‌ريزي هاي استراتژيك دهه 1970 و فرايندهاي مديريت استراتژيك دهه 1980 قادر به غلبه بر اين فشارها نيستند، (استيسي، 1993) منجر به تكامل پارادايم استراتژي شد. (وال و وال، 1995. هراكليوس، 1998). در دهه 1990 شاهد تأكيد بيشتر بر استراتژي به عنوان يك فرايند متقابل اجتماعي و تأكيد بيشتر بر تصميم گيري در سطح فردي و سازماني هستيم. استراتژي، اكنون يك فرايند كلي است. كاركنان در تمام سطوح سازمان از جمله هيئت مديره، مديرعامل، مديران ارشد، مشاوران داخلي، مديران اجرايي (ليدكا، 1998. لورنج، 1998) و ذي‌نفعان بيروني ازجمله: مشاوران، تأمين كنندگان، اعتباردهندگان، سرمايه داران، وام دهندگان مي توانند در تفكر استراتژيك دخالت داشته باشند تا با نيل به وروديهاي مستمر خود و تعهد خود به فرايند استراتژي در تسهيل اجراي استراتژي، كمك كنند. (ويلسون، 1994. استيسي، 1993. وال و وال، 1995. بن و كريستودولو، 1996. ريموند، 1996).

بويژه كاركنان صف در اين ميان مي‌توانند نقشي كليدي در تعيين حد و مرز شركت ايفا كنند و بينش ارزشمندي در مورد روندهاي بازار و مشتريان به شركت انتقال دهند، (ليدكا، 1998. لورنج، 1998) كه اين بينش براي موفقيت استراتژيك جنبه حياتي دارد (ويلسون، 1994).

 2. بررسي ادبيات استراتژي نشان مي دهد كه فرايند مديريت استراتژيك چارچوب قابل قبولي براي تفكر استراتژيك ارائه مي‌كند. (ويلسون، 1994) وضعيت استراتژيك روياروي سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استيسي، 1993) و بيانگر سطوح مختلفي از بي ثباتي وابسته به محيط است (بويسات، 1995).

در يك محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني يك رويكرد تحليلي و همگرا به تفكر استراتژيك در چارچوب مديريت استراتژيك امكان‌پذير است. (بويسات، 1995) سطوح بالاتري از بيهثباتي، مديران را در فعاليتهاي روزمره خود با اين چالش روبه رو مي كند كه بايد تصميم بگيرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رويه هاي شركت خود كه به وضعيتهاي استراتژيك اشاره دارند، چه موقع استفاده كنند و چه زمان دوري گزينند. در اين زمينه لازم است كـه تفكر استراتژيك رويكردي، خلاق واگرا و شهودي شبيه آنچه عموماً در هنرها ديده مي شود، داشته باشد. (استيسي، 1993) شون (1987) به اين موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(1996) از آن با عنوان استراتژي به عنوان انقلاب ياد مي كند.

 3. در رابطه با سطح مناسبي از عمق تفكر استراتژيك و حد توازن استفاده از شهود و تحليل، ممكن است آنچه براي يك شركت و يا يك مدير در يك وضعيت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً براي شركت و يا مدير ديگري در وضعيتي متفاوت مناسب نباشد. هراكليوس (1998) با برداشتي بجا در اين زمينه اظهار مي‌كند كه تفكر استراتژيك و طرح‌ريزي استراتژيك هر دو ضروري است و هيچ يك بدون ديگري كافي نيست. رويكردهاي انعطاف‌پذير در تفكر استراتژيك مي توانند در رسيدن به طرح‌ريزي استراتژيك بهبود يافته ما را ياري كنند. ريموند(1996)، ويلسون(1998) و ليدكا(1998) نيز بر اهميت توازن برقرار كردن بين شهود و تحليل تاكيد مي كنند. هيچ فرمول منحصر به فردي براي موفقيت در تفكر استراتژيك وجود ندارد و رويكردي كه براي يك شركت يا مدير كارساز باشد، ممكن است براي شركت يا مدير ديگري چنين نباشد.

 4. با توجه به اين بينش نو، بسياري از شركتها نمودار سازماني خود را وارونه كردههاند و مشتري را در سطوح بسيار بالا نشانده اند. اين شركتها كاركنان صف را به ريسكهپذيري شخصي و مسئوليت فردي در حوزه فكر و عمل تشويق مي كنند. (هامل و پراهالاد، 1994) انعطاف پذيري سازماني بايد در درون سازمان ايجاد شود، به گونه‌اي كه بتواند با تغيير سازگار شود و در برابر آن واكنش نشان دهد. (تاشمن و اورايلي، 1997) در اين شرايط تيم‌هاي چند وظيفه اي نقش مهمتري را در فرايند استراتژي ايفا ميهكنند. (وال و وال، 1995) در اين حالت، بسته به ضرورتهاي هر وضعيت، تفكر و عمل به صورت متوالي (آيزنبرگ، 1984. لويرمان، 1998) يا همزمان رخ مي دهند و هيئت مديره و مديريت ارشد شركت محيط پشتيبان كننده‌اي را براي ميسر ساختن اين استقلال داخلي فراهم مي آورند. انتخاب كاركنان و آموزش آنها در چنين شرايطي كليدي خواهد بود. وقت مديريت نيز از طريق تفويض اختيار به گونه بهينه‌اي صرف خواهد شد. (وال و وال، 1995)

 ۵. استيسي (1993) اظهار كرده است كه تضاد در درون سازمانها مي تواند ناشي از تضاد ايجاد شده بر اثر يك رويكرد خلاقانه، واگرا و شهودي در برخورد با مسائل استراتژيك باشد. در نتيجه لازم است كه تفكر استراتژيك، فرهنگ و سياستهاي سازماني و همچنين رفتار گروهي را براي درك بهتر فرايندهاي سازماني مورد نظر قرار دهد.

از تكامل اين پارادايم بديهي است كه مديران و سازمانها بايد به ميدان گسترده‌اي از موضوعاتي مانند روان‌شناسي ادراكي(شناختي)، تئوري سيستم‌ها، تئوري اقتضايي، پويايي‌هاي گروهي و مفهوم سازمان‌هاي يادگيرنده وارد شوند تا تفكر استراتژيك اثربخش را تسهيل كنند. بخشي از اين امر توسط مينتزبرگ در دهه 1970 با توجه به استراتژي موردنظر و استراتژي نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (1990) در اثر برجسته‌اش باعنوان: سازمان يادگيرنده توسعه بيشتري يافت.

 6. فناوري‌هاي ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سال‌هاي اخير به صورت نمايي رشد داشته‌اند. همگرايي اين فناوري‌ها نيز خود يك توسعه عمده است. رشد و همگرايي اين فناوريها اكنون شركتها را قادر ساخته است تا بر محدوديتهاي پيشين استراتژي مانند: زمان، موقعيت و شكل غلبه كنند. (فرگوسن، 1996) در دسترس بودن داده‌ها، انعطاف پذيري چگونگي دسترسي به داده‌ها، بهره‌گيري از سيستم‌هاي پشتيباني تصميم‌گيري براي تقويت و ارتقاي استفاده از شهود و تجزيه تحليل، و همچنين سهولت آموزش كاركنان(ساوتر-1999) ابزارهاي خوبي براي سست كردن نظر مينتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده هاي آماده و انعطاف ناپذير است.

 نتيجه گيري

وال و وال(1995، ص8) جمع بندي خوبي نسبت به سير تكامل اين پارادايم دارند:

تغييرات جاري، بيانگر آن است كه تلاش سازمانها در انطباق با شرايط خارجي براي بقا، بيشتر تكامل طبيعي بوده است تا تلاش هشيارانه.... استراتژي بر اثر نياز مبرم و فزاينده به واكنش نشان دادن به تغييرات بازار در حال تكامل است - همان نيازي كه در مسطح كردن سلسله مراتب سازماني نقش دارد- اين حذف لايه هاي مديريتي به نوبه خود، بر شيوه هاي خلق استراتژي هاي سازماني اثرگذار است.

گفت و شنودهاي ارتباطي و استراتژيك از اهميت فزاينده اي برخوردار است. مديران از سلسله مهارتها و تكنيكههاي متعددي براي فائق آمدن بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيطي استفاده مي‌كنند. تفكر استراتژيك مي‌بايستي خود را با اين نياز به انعطاف پذيري وفق دهد.

تصوير هنوز كامل نيست. بينش حاصل از بررسي سير تكامل پارادايم استراتژي مدخل ارزشمندي را براي عقلاني كردن اثربخش تفكر استراتژيك فراهم مي‌كند، اما اين فقط بخشي از مطلب است كه مي‌بايستي توسط شركتهاي نوي به كار گرفته شود. با وجود درسهاي فراگرفته شده از تكامل اين پارادايم، بر اهميت بيشتر نقش مديران صف در اداره كردن يك محيط بي ثبات تاكيد مي شود. همه كاركنان ستادي بايد از آگاهي نسبت به چارچوب مديريت استراتژيك برخوردار باشند. چنين چارچوبي انعطاف پذيري مناسبي براي آماده كردن تفكر استراتژيك فراهم مي آورد.

 منبع

O'Shannassy,T. Lessons from Evolution of the Strategy Paradigm, RMIT Business, School of Management

منبع: ماه نامه - تدبير - شماره 191